グローバル企業に必要なものとして津谷さんは「コミュニケーション」と言っています。僕もグローバル化のポイントは結局そこだと思っています。日本人はコミュニケーションができないから、どこにいっても形式的で、マーケットが停滞するとみんなで逃げ帰るというパターンを繰り返します。そういう意味では、コミュニケーション能力というものは、極めて個人的なもので、組織で共有し受け継いでいくのはなかなか難しいものなのではないか、というのが私の実感です。

人は簡単に誤解をし合います。思い込みもありますが、そもそもお互いに「当然だ」と思っていることがまったく違っています。そこをじっくり話さなければいけないのですけど、なかなか話せない。自分の立場も説明できないし、相手の言っている真意も理解できない。そういう状況をたくさん見てきましたので、コミュニケーションというのは簡単ではないなと思っています。特に日本人の男性は「男は黙って」という部分がありますので、女性の方がコミュニケーション能力が高かったりします。日本の男性は努力をしないといけません。役員やリーダーを目指している社員にはよく言っていますが、やはりコミュニケーション能力がないとビジネスはできません。自分だけわかっていてもダメで、組織ですから、人に動いてもらわなければいけません。でも日本語が上手い人はだいたい英語も上手くなりますよね。

そうですよね、日本語の会話が苦手な人に、英語の会話が上手になるはずがないですよね。

はい。若い時はよく通訳をやらされましたが、日本人の方は「この人はいったいなにが言いたいのかな」という場面が多くありました。日本語には曖昧な部分が多いからですが、反対に英語は曖昧さを残すのが難しい言語だと思います。去年から弊社の役員会議はグローバルなメンバーだと英語でやるようにしているのですが、議論が実にはっきりします。日本語で会議をすると何が分かったのか、何が決まったのか曖昧模糊としてしまう。和を重んじる文化なのでそういう言語になっているのだとは思いますが。

創業家は早くから「脱同族」を模索していた

津谷さんが去年社長に就任された時、荒川前社長が代表権のない会長になり、津谷さんは専務からＣＥＯ、西海さんが専務からＣＯＯになりました。ですから集団指導体制といいますか、なかなかありそうでない体制で、僕は聞いたことがなかったのですれけど。

そうですね。今は経営の執行を西海ＣＯＯと２人でやっていますが、こういう体制でいくという話は前からあって、２人で随分いろいろな話をしてきました。お酒もたくさん飲みました。彼は昔から技術系、生産畑で来ていますから、彼には彼の思いがあります。私は私の経験があって、その中でやりたいこと、変えたいことがありました。そこはものすごく時間をかけて話し合いました。そして就任のときに、我々は手を握ってこのように経営をしていきますと、社員へメッセージを出しました。それが我々のコミットメントです。

最近、日本の会社はグローバル化ということで外国人役員を入れたりしていますが、どちらかというと形式的なことが多く、結局は社長の言うことがすべてで、みんなそれに従うだけと、あるいは役割分担してもただの縦割りだったりと。会社に利益に繋がることを取締役会で本気になって議論するということは、じつは簡単ではないと思います。荒川会長の健康問題の前は３人で三権分立とわかりやすかったのですが、荒川会長が相談役に退き、津谷ＣＥＯが会長も兼任となりました。これは大変だったのではないでしょうか。

これは想定外でした。経営者にとって健康であることは非常に重要ですから、取締役の候補になる人には事前に健康診断を受けることを会社のルールにしていました。会長の荒川は健康には自信をもっていたので、本人も予想外という感じでした。本来三役体制が一番良いと思っており、私が望むのは会長は別にいて取締役会を差配するという形です。国会の議長がそうだと思うのですが、執行や党派に属さない方が会長をやるという形がガバナンス上一番良いと思っています。今はこの体制しかないと思ってやっていますが、あくまで過渡期であり、本来は会長が別にいるべきだと私は思っています。

取締役は半数が社外取締役ですね。この比率はなかなかすごいものがあります。

３年半前に初めておふたりに入っていただいたのですが、最初はやり方がよくわかりませんでした。フクシマ・橘・咲江さんはいろいろな会社の社外取締役をやっておられるので、他社のやり方などをお聞きしながらやっていきましたが、当初は社外の方にきちんとわかっていただける説明ができませんでした。社内で普通に通じる言葉でしゃべっても、「わかりません」と言われ、あるいは予期しない質問を受けたりして答えに苦しんだりと、我々にとって大変勉強になりました。また、いろいろな案件の責任者には承認を頂くために取締役会で報告をさせていますが、これも勉強になっていると思います。普通の方に自社のことをわかっていただけるように説明することで、さまざまな議論もできるようになってきました。

ブリヂストンさんには創業家がありますよね。オーナー企業の中でも２００年、３００年と歴史が長い会社はしっかりとした事業継承の仕組みを作っています。常に本家に相応しい経営者が出てくるとは限りませんから、親戚の中で選んで行くこともあれば、番頭さんを間に入れてくることもあります。津谷さんの話を聞いていると、仕組みというものでしっかりオーナー家に応えながら、公開企業として世間や社員に対しても納得性をもたなければいけないという両方の意識があるのではないでしょうか。

そうですね、創業者の孫であり、三代目の石橋寛さんが昨年まで監査役をしておりましたが、他の監査役、社外取締役含めて、一緒にガバナンスをどうしていくのか話し合ってきました。ですから石橋家は弊社の一番のサポーターだと思っています。創業者も１９６０年に株式を公開した時に「非同族会社にする」と思われ、私が直接お仕えした際に名誉会長だった二代目の石橋幹一郎も同じように言っておりました。じつは創業者は５０年代、６０年代に、アメリカやヨーロッパの有名な同族企業の調査をさせており、そのリポートを読んだことありますが、石橋家の一族の中でも早くから脱同族、所有と経営の分離に関する意識や理解があったのだと思います。

外からみると何事もなく流れていますね。

はい、ファイアストンの買収に限らず、ブリヂストンという会社は、うまく説明できていない部分はあると思いますが、よく考えて経営をやっていると思います。ファイアストンの場合は、最初の２０年はひどかったのであまり言わなかったのですが、今年は２５周年という節目の年ということもありまして、お話をするようにしています。

お伺いする前にホームページを拝見して、ファイアストン買収の顛末が詳しく書かれていますよね。大変厳しい状況だったと。そこまで書かれていると、買収したのは間違いだったのでは、という話も当然出てくるわけですが（笑）、よく公開されましたね。

社内でも歴史をもっと話していかなきゃいけないと思っています。ファイアストン買収時のことは、今ではほとんどの社員が知らないですし、その後もいろいろ不祥事や問題がありました。これまではあまりマイナスのことは言わないように意識していましたが、先日、我々の役員研修で日本航空さんに「御巣鷹山が我々の安全の原点です」と、とてもオープンに話をしていただいて、やはりしっかり話をしないとダメだと思いました。人間だから失敗や間違いはあります。経営も間違えることもあると思います。ただ、そこから学ばなければまた同じことを繰り返します。まずは我々経営者がそうした態度をとらなければ、社員はそうなりませんよね。そこをきちんと示せなければ、すぐにまたおかしな事が起こるのだろう思っています。間違いから逃げない、そこはブレずにやりたいと思います。